随着旅游业的快速发展，酒店业在面临机遇的同时，也经受着激烈的市场竞争和成本控制压力，这对酒店管理水平提出了更高的要求。作为酒店管理体系的重要组成部分和核心管理要素，酒店绩效管理是判断酒店管理是否到位、管理体系是否完善的重要标准。通过实施科学系统的绩效管理，可以及时发现酒店管理过程中存在的问题和隐患，有效提升酒店的管理水平，增强市场竞争力。

　　景区度假型酒店是以接待旅游休闲度假游客为主，并为其提供住宿、餐饮、娱乐、休假和疗养等多种服务的酒店。相对于其他酒店，景区度假型酒店一般具有地理位置优越、客流量丰富的特点。同时，这类酒店与普通酒店也有着较大差别，住宿功能上追求服务的人性化和休闲化，常规功能则趋于简化，重点推出高端、精致、新颖、私密等特色配套项目，增加酒店吸引力。

　　景区度假酒店能够充分利用当地独有的历史文化遗产和休闲风俗习惯，或融合自然文化景观、或借助园林造景、或打造私密尊享的酒店氛围。游客入住酒店时，既能享受到现代化和高科技带来的便捷舒适，同时又能得到传统文化熏陶和特定文化体验，成为游客远离都市喧嚣的遁世桃源。

　　截至2022年底，全国已有国家级旅游景区60个，其中浙江省有8个，另有省级旅游度假区49个。与之相匹配的是景区度假酒店越来越多，带来更加激烈的市场竞争。当前景区度假酒店主要发展方向是服务体系多元化、文化建设系统化和硬件设施全能化。

　　与众多景区度假酒店一样，A酒店采用传统的绩效考核方法，从“德、能、勤、绩、廉”五个层面进行评价。在实际操作中，“德、能、勤、廉”这四项指标很难量化，仅依靠总经理、副总经理和部门经理等管理人员的主观评价，导致考核结果与实际工作缺乏联系，不能反映员工真实工作情况。绩效指标设置中缺失对员工工作积极性的关注，导致员工产生不满情绪。例如，客房部员工的绩效，只针对客房部的收入和出勤率进行考核，这既不科学也不全面，因为客房部的收入主要反映的不是客房部而是销售部的工作结果，客房部员工在旺季时工作强度大，但考核指标设置并没有关注这一点；而且绩效考评指标太笼统，操作性很差。

　　A酒店虽然有一些量化考核指标，但主要是依靠财务部门提供的数据加工后作为考核指标。同时因为财务核算、审批手续等程序复杂，各自为政，考核结果延迟，影响员工积极性。从调查结果看，65%的员工对考核指标不满意。其主要原因是考核人员不具有专业能力、考核指标设定不科学、部门间利益矛盾等问题，对员工无法起到激励作用，优秀员工流失严重，进而影响酒店的发展。

　　与A酒店对员工严苛的工作要求相比，职工的薪资水平却得不到相应的提高，酒店工资收入分配主要以学历为依据，项目提成比例系数较低，导致酒店员工队伍不稳定、流动性强。另外，酒店员工的入职门槛不高，新进员工文化素质和业务素质较低，其中大部分人没有接受高层次的文化和职业教育，很难熟练掌握和操作高端电子工具与设备等，再加上自身的学习能力也相对欠缺，即使经过培训学习，仍有部分员工无法熟练操作。

　　A酒店餐饮部收入约占酒店总收入的40%，其特点是直接成本低，间接成本高。餐饮部分前台和后厨两个部门，前台日常工作和绩效考核由前台经理负责，后厨安全和原材料采购由副总经理负责。餐饮部人员的收入包括基本工资和奖金。前台奖金占收入的20%左右，后厨人员收入采取包干制，由厨师长确定分配办法。从餐饮收入和成本对比分析，后厨的人员薪资和材料成本居高不下，没有预算控制，完全依靠副总经理的经验。尤其是在淡季时，为了保持服务人员和厨师队伍的稳定，即使没有客源也要支出人员费用，直接加大了酒店亏损额。

　　绩效管理作为管理体系的重要组成部分，它不仅仅存在于某一环节，而是贯穿于企业管理的全过程，对于酒店业来说，要重视绩效管理，提高酒店经营管理水平，需从以下几个方面入手。

　　首先明确酒店的总体战略目标。在销售旺季，酒店接待的客人多，边际成本低，所以酒店应采取以成长型战略为主；在淡季，市场萎缩，酒店应以稳定型战略为主。依据酒店总体战略目标，选择不同的绩效考核指标体系。其次，要在管理层和员工充分沟通的基础上，确定绩效计划，并将酒店年度总目标分解到各部门，各部门再将目标分解到具体岗位。

　　关键绩效指标（KPI）是指以组织战略目标为宗旨，层层分析组织中的系列工作，找出组织目标实现的关键点。关键绩效指标是以“二八原则”作为指导思想，酒店只要找准20%的关键工作，就能把握解决问题的关键，从而达到事半功倍的效果。此方法有利于突出关键工作、明确重点任务，实现较好的投入产出效益。

　　销售部的KPI适用结果指标，以销售收入为核心，但也要控制营销费用。销售部有权根据不同情况来决定销售策略，将部门利润最大化，以此达到景区度假酒店整体利润最大化。

　　客房部的考核指标应以行为指标作为部门KPI，以入住顾客满意度指标为主，可以通过顾客满意度调查获得。客房最重要的指标是安全，而绩效考核中的安全指标，应作为影响景区度假酒店整体价值的关键指标设立“一票否决”制。

　　餐饮部没有直接对外销售的职责，适合作为成本中心进行绩效管理。在保证酒店利润的前提下，科学地倒推餐饮部的材料成本和人员成本，在前台和后厨之间合理分配。由副总经理、前台经理和厨师长明确部门预算，按不同销售情况下制定成本控制目标。

　　康乐部应将顾客满意度作为首要绩效考核指标。其次在分析责任成本的基础上，确定指标值，每月进行考核。同时康乐部应加强与销售部的沟通，根据客房入住率和散客量及时调整经营策略。比如客人少时，可以关闭游泳馆等场所，而提供其他娱乐项目，以节省运营成本。

　　旅游度假酒店应强化绩效考核评价结果的应用，及时兑现考核结果，并以开展管理培训、职务晋升和提成奖金等加以落实，这既可以吸引并留住优秀员工，调动工作积极性和创造性，也利于酒店战略目标的实现。

　　[1]王龙富.绩效考核在企业人力资源管理中的应用分析[J].绩效薪酬,2011(6):16-18.

　　[2]王晓虹.高星级酒店销售人员激励研究——基于知识型员工管理的角度[D].山东:青岛大学,2012.