全面预算是指在通过预估资源配置的方式对企业所拥有的资源进行有效管理，使其在经营活动中获得最大化的应用。企业在实施全面预算的过程中，可以基于自身实际情况制定明确的计划与目标，并对其实施情况进行动态监控，一次保障经营目标的顺利达成。将全面预算应用于酒店管理中的积极意义主要体现在以下几个方面。

　　通过全面预算可以对酒店内部现有的资源进行整合，基于酒店的财务数据编制符合酒店经营发展的规划，继而通过酒店内部各部门的协调配合，提高资源利用率。全面预算管理的实施需要酒店内部所有部门的共同协作，与单一部门预算相比更加有利于全面统筹规划的实现，促进酒店监测评估能力的提升，推动酒店的科学化、规范化发展。此外，全面预算管理还可以为酒店经营发展目标的实现提供助力，通过对市场信息的采集、分析，实现企业长短期发展目标的协调，为企业长远发展奠定基础。企业内部资源主要包括两部分，分别是人力资源和差物力资源，前者影响内部各部门沟通交流效率，后者则关系着成本管控。

　　随着酒店经营规模的不断扩大，管理的难度也会持续增长，而多层次的管理所带来的必然是各类管理费用的增加。酒店经营管理中涉及的开支包括总部和部门开支、采购开支、管理中心投资开支以及物料支援中心开支等，支出成本包括管理费用、销售费用以及财务费，上述各项开支可以进一步细分，包括电话费、办公费、招聘费、活动费等。由此可见，酒店经营涉及的支出内容十分复杂，只有采用全面预算才能有效规范酒店内部资金的使用情况，确保资金的有效分配到具体的业务经营活动中，实现内部成本的降低。

　　在酒店内部管控的过程中采用全面预算可以有效地对抗一些潜在的风险，在全面预算管理实施的过程中，可以针对企业风险评估提前制定防控预案，消弭风险或是最大程度地降低风险对酒店经营可能产生的冲击，保障酒店的稳定运营。全面预算管理需要将酒店管理的各种经验和需要考虑的问题进行全面整合，以扎实的人力和财力资源作为支撑，实现规范化、专业化的管理，为客户提供更加优质的产品和服务。管理人员每天都会对酒店当天的经营状况进行审核，及时发现并校正其中出现的不足，实现持续性的管理优化。

　　首先，全面预算控制缺少监督。想要将全面预算管理的价值充分发挥出来，必须也设置严格的监督控制机制，确保规划方案的有序实施和动态调整。但就目前来看，我国很多上市公司虽然设有审计管理委员会，但其职能发挥情况并不理想，内部控制报告也未能体现出审计部门的内部监督控制。其次，预算整体控制不足。酒店在实施全面预算管理的过程中，并未对预算实行整体性规划，由于缺少系统性的编制预算机制，预算的全面性根本无法保障。而预算控制力度不足导致预算编制得不到有效执行与考核，取得的效果自然不够理想。此外，职责划分不明以及人员结构不当也对预算的执行产生了一定的负面影响。再次，预算编制存在不合理之处。酒店在进行预算编制的过程中，通常只是对过去的经营状况进行简单的测算，针对行业市场的调研分析工作却未能有效落实。

　　也就是说预算编制仅考虑了酒店自身的状况，忽视了酒店所处的市场环境因素，包括政治、经济、文化等。在这样的情况下，预算编制根本不具备参考价值和实际操作性，若是盲目实施只会影响到酒店的正常运营。最后，参与编制预算主体不全面。全面预算涉及酒店的所有部门，覆盖了酒店的所有经营管理活动，因此预算的编制必须做到全员参与，使所有员工都参与到预算管理中来。而实际上，参与全面预算管理的仅有高层的小部分人，这就导致一些细节因素常常被忽视，以至于全面预算管理取得的效果并不如预期般显著。

　　首先，提高对全面预算管理的重视程度。为了将全面预算管理的作用有效发挥出来，酒店管理层应积极了解全面预算管理相关理论以及成功案例，深刻认知全面预算管理之于酒店经营的积极作用。在此基础上，加强内部宣传和职业技能培训力度，使全体人员认识到全面预算管理的重要性，积极配合或是参与其中，为全面预算管理的实施创造环境基础。对于酒店而言，销售预测是全面预算管理的关键性环节，需要基于酒店所处市场环境，综合自身状况以及发展经验形成预测。其次，对管理组织架构进行完善。酒店全面预算管理的实施需要一套完整组织机构，包括决策机构、工作机构、执行机构。其中决策机构负责从全局统筹的角度进行部署和决策；工作机构负责预算编制、协调、审查、核算、分析、考评、反馈、奖惩实施等方面的工作；执行机构有酒店内部的成本和利润中心构成。在实施全面预算管理之前，企业一定要对内部组织机构进行健全，制定配套的制度规范体系，保障其工作的独立性。

　　再次，对企业内部控制系统进行定时更新。酒店全面预算的制定是一个长期渐进的过程，其持续周期较长，在不同的发展阶段，需要根据前期发展状况制定未来阶段的目标，并对未来商业环境进行预测。内部控制系统的功能是确保整体预算的有效执行，具体方式是对预算执行情况进行监测评估，根据监测评估结果决定是否进行调整。要知道在酒店经营的过程中，行业市场是处于不断变动之中的，各项市场因素的变动必然会对营销产生影响，因此酒店也应对内部控制系统进行适应性调整。内部控制系统的调整应围绕酒店所处的经营环境进行，紧密贴合酒店业的宏观经济环境以及市场竞争格局，且适应行业未来的发展趋势，促进全面预算效果的充分发挥。再次，对预算体系考核指标进行完善。在预算执行的过程中，需要通过考核确定其执行效果，作为是否调整变动的参考性依据。因此需要完善预算体系配套的考核指标体系。对此，应从制度规范切入，设置各方面的指标，包括业务预算、成本预算、资金预算、投资预算等，形成多层次预算体系。通过考核评估，各项指标应能够应用到酒店运营中的各个阶段并记录指标落实情况，这样可以强化预算管理实施的主动性，提高管理实施的成效。最后，建构管理信息系统。在信息时代，酒店在实施全面预算管理的过程中，应建构信息化管理系统，制定更加简捷高效的管理流程，提高数据采集的其内性。酒店应积极推动信息化建设，将业务处理流程和信息系统进行相互对接，更好地满足企业的实际需求。同时，在信息系统覆盖之下，酒店内部各部门的沟通交流效率将大幅度提高，提高数据采集、分析效率，实现数据共享，提高决策水平。

　　综上所述，将全面预算引入到酒店管理中，可以提高酒店业务流程的紧凑性，实现各类资源的最大化利用，促进酒店发展战略目标的顺利达成。因此，我国酒店应基于自身情况积极引入全面预算，强化核心竞争力。